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情怀=更高的商业价值


2019-01-23 来源: 企业文化网
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  2019年1月12日,在第七届南开大学商学院新年论坛上,企业文化管理专家、同心动力董事长孙兵先生发表了题为“使命•情怀与商业价值”的主题演讲,引发热烈反响。

  核心观点:
  ·所谓的企业情怀,更多的是指“使命型组织”的打造;
  ·情怀不是慈善,不是道德绑架,也不是口号;
  ·很多管理的规范化是把企业给葬送了,葬送最多的是员工的激情;
  ·有的企业天天想抢资源、抢关系、抢投资、抢政策,就是不去想责任,不去想自己的可持续性;
  ·什么工作让员工能够自动自发:第一有意义,第二有意思,第三有钱赚;


  以下为孙兵先生的精彩分享,Enjoy:

  听完几位的演讲很有感触,南开人确确实实与别的组织不一样,在没有约好的前提下,竟然讲了同一个话题,我这个话题是这些年来,在和企业家、企业高管、中层管理者、普通员工沟通的时候所得到的一些感触,同时又结合了我们团队这些年的咨询和研究成果,与大家分享。

  刚才开心麻花的张晨董事长讲的“开心”的话题让我想到很多,因为我讲课经常会讲到的一个公司就是Walt Disney,这个公司至始至终只做一件事情,就是他们的使命——我们制造快乐。我们发现,这些优秀卓越的企业都有共同的特征:

  第一是“傻”,都不聪明,尽管充满商业智慧,但绝不走歪门邪道;
  第二是坚守,一根筋,把一件事做到底,做实做透做极致;
  第三是不断的创新,不断的改变自己。
  第四,在中国还有另一个独特的一个地方,就是家国情怀。

  一谈情怀,有人就说了,那是不是诗和远方?诗和远方和眼前的苟且是一个什么关系?

  我在去年春节和我的团队说,我说同心动力是一个用诗和远方来挣钱的组织,而且如果用诗和远方来挣钱,一定要比用眼前的苟且挣到的钱更多才对,如果你没有挣到,那么你就不是一个优秀的管理者,不是一个优秀的团队。我常常告诉自己,我带着这个组织,带着这个团队,如果不能让组织和个人获得更高的商业价值的话,那这个组织是没有存在意义的。就像德鲁克先生说的:

  一个组织如果不能创造价值,那就等于在窃取公共的财富。

  大家看这个题目:祝大家晚年幸福。

  这个题目很怪,本来是快到过年了,应该祝大家新年幸福。这个是在2018年的春节,春节刚过,正月十三,我在贵阳银行,是西部最好的最大的上市银行,在正月十三召开企业文化项目启动会,我在启动会上和全体干部说,给大家拜个晚年,祝大家晚年幸福。我说,目前,在中国金融的大圈子里面,能够做到晚年幸福的人不是多了,而是越来越少了,很多同学啊、老乡啊、在过年聚会吃饭的时候看不见了!这个曾经让人羡慕、非常高端的一个行业,很多人进去了。而企业文化所做的一件事,就是让企业的管理者,能够在创造价值和获得价值的时候,真正能享受到晚年幸福,而不是在晚年或者不到晚年的时候让别人给你送饭。

  人还是要有所追求,有所责任,有所情怀的,如果只为利来利去,很容易在大的诱惑面前忘记自己的初心,忘掉自己来时的路。

  我和我的团队,所做的事情是很有意义的事情,所以我们非常愿意努力去做好。

  这几年做了一些事情,也经历诸多企业,这里重点讲4个:
  一个是时尚产业;
  一个是金融产业;
  一个是传统造纸企业;
  一个是地产企业。


  1、劲霸男装

  2018年,新华网专门对晋江精神做了解读报道,这篇报道里头专门指出了洪氏家族。洪氏家族一家人靠着一个小作坊起家,现在已经成为中国著名的以夹克为主体的经典男装品牌。

  这个家族有一个很清晰的家训,其中家族使命很早就树立了:培养杰出的企业家以及在各个领域具有企业家精神的领军人才。

  第一代创业者洪肇明先生说:人一生只做一件事就是一件非常了不得的事。这成为劲霸男装文化最初的初心。

  第二代创业者、劲霸男装的董事长洪忠信先生,有着非常强烈的家国情怀和管理智慧。他反复地告诉我:

  一个人、一个企业,一时的进退没有多大关系,最重要的是,要有足够的定力和追求。他说,劲霸的人文精神,一定要成为行业标杆和社会的楷模。

  洪忠信先生还给我讲了一件事:劲霸非常注重技术研发,在服装材料、款式等研究和开发上有很多创新的东西,晋江市政府就让他申办高新技术企业,当年就免了很多税。他们也挺开心,但是过了一年他发现,自己没有创造出多少真正属于科技创新的东西来。

  刚才有个校友也说了,我们中国的专利技术在世界上逐渐地越来越多了,但是中国申请的专利大部分是实用新型专利。什么是实用新型专利,就比如一个酒瓶盖,换一个盖就可以申请实用新型专利发明,而且中国的实用新型专利大部分又是中药配方。

  所以洪忠信先生就把一年内减免的税款全部退还给政府。

  第三代企业家是洪煌淮先生,只有二十八岁,他是学美术的,他告诉我说,他的梦想就是要做到把美学、着装和家国情怀有机地结合起来。

  你会发现,一家三代,初心不改,责任相承,文化薪火生生不息,同时又不断地创造新的价值。

  2、旭辉集团

  旭辉是一个地产企业,现在1600亿的资产,很低调,我认识他之前我不知道旭辉是干嘛的,特别低调的企业,与南开人特别像,与我也像。董事长林中先生是厦门大学的学生,毕业后一开始给人家一家企业做,后来逐渐自己做,现在做到了全国地产行业第15名。

  这家企业很优秀,也很有特点。其中旭辉从来不欠供应商的钱,这在地产业很难做到,轧账已经成为一些地产业一个盈利方式。也正是因为他能够做到这样,所以很多优质的供应商愿意以最适合的价格和最好的服务跟旭辉合作。

  3、中航信托

  中航信托,是一家信托金融企业,创立初的七年时间没有拿到牌照,但这群人一点都不放弃,说我们一定会过得好的,你放心我们绝对会拿到的,一群人靠着这种对董事长姚江涛先生的信任和对未来的信心,坚持不懈。

  等拿到牌照后,积蓄的力量怦然迸发,企业迅速扩张,已经发展到整体管理资产近万亿。

  在日子好过之后,大家依然保持“没有成功,只有成长”的心态,姚董事长居安思危,未雨绸缪,开始进行企业信念、行为、规则的梳理和重塑。尤其是确立了一个清晰的使命:承信受托,让价值和精神永续成长。

  因为金融就是以价值为核心的,以创造价值,用金融手段、金融产品的组合,帮客户创造价值。同时,不仅仅创造物质——金融价值,更重要的是中航信托还要不断地向客户、向社会、向团队不断地提供向上的、积极的精神产品。这也是与其他金融企业最大的不同。


  4、太阳纸业
  太阳纸业。这家企业更神奇,一个乡镇小企业,十几个人,现在做到了一万两千人,而且是全球的造纸四十强,全国造纸业他最挣钱。

  20年前,太阳纸业就把安全、环保、质量作为他的三大生命工程。当时山东省一个副省长就找到集团董事长李洪信先生,问他为什么把环境指标定这么高?2007年的时候,太阳纸业废水的COD指标就是30mg/L,当时国家的指标是多少呢,是80mg/L。

  当时很多人不理解,一些员工也不理解,因为这样一定会增加成本管理的压力。

  去年我问董事长李洪信先生:你当时是怎么想的?

  他说:也没怎么想,第一,用环境指标可以换取发展的指标空间,第二也是最为重要的,就是不能污染自己家乡的环境。很朴实。

  太阳纸业现在的污染治理水平在是世界领先的,大家都觉得这不可思议,在中国不能说很多企业都是把环境治理当做不得已而为之的工作,很少人去主动动用那么大的财力、人力去做环保。天道酬心、天道酬善、天道酬勤:

  2017、2018的中国掀起环保风暴,很多造纸企业由于环保不达标而受重创,减产、停产甚至关闭。而太阳纸业在行业一片哀鸿中大获全胜,一年的利润就超过了前十年的利润的总和。

  当时我们在谈论这个事情的时候,我给他讲了美国杜邦公司杜邦CEO贺利得先生的一句话:“我们不应该把可持续发展看作提升环保的成效,而应该把它视为一种做生意的总体方法” 。他说这句话非:,人还是要靠着一种情怀,同时有情怀还要有更大的企业发展能力。

  使命型组织

  现在说说世界上的“企业情怀管理”。所谓的企业情怀,更多的是指在欧美国家热衷的“使命型组织”的打造,或者简单的被称作传统的“文化变革”。

  近些年,密歇根大学的教授奎因先生领着他的团队,为全美200多家企业打造使命型组织,以使命贯穿战略和决策,将个人利益和集体利益统一起来,形成积极正面的同侪压力,让员工重新振奋精神,增加合作,促进学习,进而使得表现提升。

  我们来看看微软的案例。萨提亚先生,2014年接任微软的时候,用整个微软员工的一句话说就是:微软没有灵魂了!官僚主义替代了内部创新,协作被政治斗争所替代,封地文化盛行,冗长的审批还号称管理的规范化。

  我经常讲,很多管理的规范化是把企业给葬送了,葬送最多的是员工的激情,我们很多的管理的举措,管理的模型,管理的方式,我们很多学院研究出来的东西,干掉了我们员工80%的工作积极性、主动性和创造性。

  所以呢,微软的萨提亚先生就用了三年的时间改造微软。

  首先做的一件事,就是从“我们微软到底是干什么的”开始,就是“我们微软为什么会存在”,“存在的意义究竟是什么”,“是什么让我们曾经开始的时候创了这么高的业绩,又是什么让我们停滞不前?”,通过正念、使命激发等一系列活动,最后确立了“予力全球每一个人、每一个组织,成就不凡”的微软新的使命。

  围绕新的使命,萨提亚带领微软采取了一系列的文化变革措施。它有几个刷新,刷新灵魂、刷新领导、刷新领导力、刷新策略、刷新员工,刷新平台。经过了这三年多的文化变革,微软从上至下的使命感、责任感、归属感被激发,组织重新焕发了活力,业务突飞猛进。现在的微软,已经是一个崭新的微软,是一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。现在,微软7成以上利润的是云计算和Office业务,Windows已不再是核心位置。截至2017年9月,仅微软企业级云业务年收入已超过200亿美元。

  大家看,现在大家提的最多的词是,耳朵里天天都会听到“颠覆”,比如传统的实体零售业,更是惨不忍睹。2018年,英国零售业每天14家商店要歇业。2018年12月28日,美国零售巨头西尔斯破产清算。中国就不用说了,华堂啊一系列的都倒了,有了马神父,几个马一起颠覆,中国几乎没有几个像样的零售业实体了。但是很有意思的是,2014到2017,连续几年,沃尔玛始终排在世界500强的第一位。

  很早,哈佛大学也好,密歇根大学也好,一些教授就去研究,研究沃尔玛为什么能够在这样的恶劣环境下还能够生存得这么坚强,这么强大。大家研究得出来的共同结果差不多,密歇根大学奎因教授的结论最具有代表性,三个结论:

  企业人的信念多于商业竞争;
  高瞻远瞩多于资源优势;
  企业自身价值观高于市场因素。

  他研究的工具很简单,就是波特的五力模型,发现这五力模型里哪一个他也不占优势,没有一个占优势的,如果按照五力分析的话,沃尔玛应当挂掉至少100次以上。这是外部研究结论。那么沃尔玛人自己是怎么看的呢?大家可以去沃尔玛的中文网站和英文网站上看,他们自己是这样写的:山姆·沃尔顿先生所倡导的原则,已经体现在同事的每一天的辛勤工作及待客服务中,成为沃尔玛独特的企业文化,使沃尔玛更具竞争力。

  什么原则?就是天天低价,让普通大众能够享受到更好的,更便宜的商品。这就是沃尔玛至始至终坚守的商业情怀。

  头两天我去我家附近的沃尔玛转了转,发现,他们在超市里到处贴着:如果你买到贵的,我们退差价,而且一公里免费送。他就不怕你冲击,不怕你颠覆。你说你有最先进的技术,他现在连AI技术也都在用,如果有能够颠覆他的东西,那沃尔玛就收购能颠覆他的东西。所以说你会发现,被颠覆的往往是颠覆别人的人,不被颠覆的永远是那些有信念的人。

  乐高的CEO有一句话:我们需要赚钱,但乐高集团有一个更深层的使命。金钱就像身体里的氧气,我们不需要主动呼吸空气,氧气就会自然而然地进入我们的体内。我们不需要想着怎样赚钱,赚钱是我们完成使命后自然拥有的结果。反过来看,赚钱又是我们实现这一使命的入场券。

  所以,情怀是更高、更持续的商业价值。

  情怀是最能帮你挣钱的。信则有,不信则无,这是谁说的呢,德鲁克说过,有很多企业也在挣钱,但是企业有了组织使命,他会挣得更多更持续而已。

  我们看见过很多企业,一上来风风火火,让很多人羡慕得不得了,但是我们看,2018、2017,尤其在2018,这些耀武扬威的企业呢?我们经常会听到这样一句话,“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了”。为什么?因为他们有能耐拿到钱,却没有能耐把事情做持续,他们天天想的抢资源、抢关系、抢投资、抢政策,就是不去想责任,不去想自己的可持续性,或者说,他们认为的可持续性,就是偏向投机的“可持续性”。

  那么情怀这个东西到底是一个什么东西,那么情怀的商业价值是什么呢,他是赋能组织和赋能个人的,它可以帮助我们清晰决策、助力可持续成功、提升品牌、提升业绩和吸引人才。

  最近有一个企业的董事长,他给我讲了一个故事:他女儿从美国一个知名大学毕业,正在求职,他问他女儿求职想找一个什么样的工作,女儿说要三个有:第一有意义,第二有意思,第三有钱赚。

  我想了想,在座的各位咱们怎么满足。员工上班,怎么样让员工感觉有意义、有价值,感觉到这份工作这是一个值得去努力拼搏的事情?一般你看看,员工上班,周五的QQ表情嘴角是这样周日(上扬)的下午的表情是这样(往下撇)的:“唉,又要去上班了”,“没办法,北京房价太高了,老子还得为这点钱卖命”,再不行的就是“此处不留爷,自有留爷处,处处不留爷,老子上山当八路”,我们的高管也是这山看着那山高,不讲什么责任感,老板整天喊责任感,后来越喊责任感越觉得没意思,因为没有人听,没有听是因为没有人信,没有人信是因为没有人去做这种“让人相信”的激发工作。

  企业的情怀

  企业情怀有这么几个部分:

  第一,情怀是企业家的初心,一个组织要知道你的初心是什么,所以我们党和国家领导人在十九大刚过之后就去了南湖,就是寻找初心,不忘初心,牢记使命。

  第二,情怀是组织成员的共同意愿,不是光企业家。现在经常听企业里的管理者说,说我们老大太厉害了,高瞻远瞩,洞察先机,拼搏创新,有胆有识,身先士卒。但是我就会问一句:是不是企业就只有老板老大厉害?这也是问题,老板们也说,“这样不行。?依骱δ忝且驳美骱?rdquo;,下面的人就说“老大你厉害就可以,我们一切都听你的。”

  如果是一个小型企业还可以,但是企业大了,管理者多了,这样企业就危险了,起码就慢了下来,因为一切都等着老大发话。所以我们现在要把企业家的这种情怀与精神、这种使命感、这种能力,要变成整个团队的情怀、团队的使命感和组织的能力。这是对很多企业很大的一个挑战。

  第三,情怀是组织的战略意图,不是战略,是战略意图,哈佛商学院研究战略,不愿意研究文化,后来不得不说战略前面还有一个东西,这个东西叫战略意图,他决定了组织的为和不为。

  第四,情怀是基于价值创造的,也就是说,所有的情怀必须以创造比没有情怀更高的价值为前提。

  那么,情怀不是什么?

  情怀不是慈善。情怀是你愿意给别人付出什么,很多优秀的企业家都在讲利他,通过利他来利己。当然慈善也是情怀的一部分,但情怀不是完全是慈善,不能反过来说。

  情怀不是道德绑架,不是企业家要求员工必须买什么手机,这和情怀没毛线关系。

  情怀也不是口号,情怀要变成组织的行为和员工,尤其是管理人员的管理行为。


  如何用情怀来创造价值?

  最后说一点,简单说一下就可以了,如何用情怀来创造价值?

  三个点:
  一个是从为什么开始;
  一个是从关键人开始;
  一个是从关键事开始。

  1、从为什么开始

  从为什么开始,是要确立一个共同的信念体系,最难的不是要形成这个写出来,最难的是你写出来要让别人相信,而且是企业成员尤其是管理者的共同意愿。

  一个组织、一个人,做好一件事最难的是什么?是意愿,没有意愿一切都完了。

  意愿用什么来体现?意愿用行动来体现。

  行动用什么来体现?行动用成果来体现。

  所以意愿是最基本的最初始的内心动力。凭什么你确立的使命就是我们的使命、就是我个人的意愿?凭什么你说了算?凭什么我就扛着你的使命我工作就开心了?给个理由先!“给个理由先”已经成为摆在所有管理者面前的最重要的课题。为什么让我加班?“没有理由,你加班是应该的”,如果这样,员工心里、私下里不骂你就不错了,因为他不情愿。

  所以要确立共同的意愿是极其重要的,要有共识,所以微软说了三遍,共识、共识、共识,是大家愿意去做的并愿意为之去努力的。当然这里有一个核心,确立共同的使命、确立共同的价值观和确立共同的品牌核心价值,中国的500强非常多,占了上百家,那么中国在世界品牌500强里面,却只有33家,为什么?

  我们的品牌就是堆钱,我们有的面子,但缺乏的就是里子,而只有里子和面子有机地统一在一起,真正的品牌才会无比强大,而这个“里子”,就是包含了企业使命的“企业核心价值”。

  大家知道,星巴克从来不做广告,但是他是世界500强企业,也是世界品牌500强企业,为什么?星巴克创始人霍华德.舒尔茨说过一句话:

  真正的品牌是从企业文化开始,是从员工自觉践行星巴克文化与客户接触的每一个动作和每一句话开始。

  2、从关键的人开始

  关键的人是谁,管理者,尤其是高层管理者和中层管理者,还有一个人叫“带风向的人”,带风向的人有很多,在企业里你要识别出来,这群人在波音叫鲁道夫,什么意思呢?

  鲁道夫是一个鹿,这个鹿呢,是红鼻子鹿,每当圣诞老人要给大家送圣诞礼物的时候,都要几个驯鹿去拉车。

  突然有一天天空大雾,雾霾PM2.5超标,看不见路,圣诞老人很郁闷,他发现鲁道夫这个鹿的鼻子可以照亮前方,他问它,“你可以帮我们照亮路吗”?

  鲁道夫说,“可以。?以缇拖胝,你不找我而已”。

  波音C17大型运输机,连年被五角大楼批评,后来所有的管理者找来找去找原因,最后一个人力资源副总监说了一句话,“各位老大们咱们好像没有什么办法了,我们能问问我们的员工到底发生了什么吗?”于是,波音公司掀起了一个“寻找鲁道夫”的文化变革活动。用了半年时间,寻找企业里能够担当、为企业着想、主动出主意解决问题的员工,迅速地把组织影响产品质量和交货进度的原因全部找到了,所以带风向的人就是那个1%的员工。这群“鲁道夫”的主动和热情,往往被我们的管理者用我们的管理手段干掉了。

  杜邦公司的一个干了20年的员工给董事长写了一封信,说:“董事长,我干了20年,你给我的双手发了20年的工资,但是你还可以免费使用我的大脑,但是你没有。”

  3、从关键的事开始

  关键的事很简单,比如说2019年,或者说未来三年,你认为要完成你的使命,或者要完成你眼前的目标,最重要的是什么?从这关键的事儿抓一下,关键的事儿怎么来的,从目标,从你的核心问题,从员工的问题反映等等,就不一而足了。

  通过关键的事儿一牵动,组织就会纲举目张,这也是德鲁克先生提出的“要事优先”,要事清晰了,顺着要事往下跟踪、激发和督促,你会发现,这个组织系统的所有问题都显现出来了。问题出来一般是两个问题,这两个问题始终混在一起:

  一个是具体的问题实情;
  一个是问题背后的问题(意愿)。

  如果企业或者咨询团队只盯着问题表现,而忽视问题背后的原因,基本上提出的解决方案实效性会不强。问题是企业的,解决方案也是企业的,咨询公司提供的不仅是解决方案,更应该是激发,这也是著名的沙因大师叮嘱给所有人的。在解决系统性问题的时候你会发现,真正去解决这些系统问题的人又不是管理者,又是普通的员工,所以员工的活力的激发又变得尤其重要。

  由于时间的关系,无法展开,我们会在以后的时间里进行更详尽的阐述“使命型组织”的具体操作办法。

  最后给大家分享IBM董事长小托马斯沃森先生的一句话:我坚信一家企业为了谋求生存和发展,都必须拥有一套健全可靠的信念,并在此基础上,提出各种策略和行动方案,我认为,企业获得成功最关键的意识,反复强化这个信念,永远不要动摇。
  我们要做的事情,就是打造更有情怀、更有责任感的组织,让正道不会沧桑。